04 / 思考 / iOS

Frames

给思考一点结构，让想法更清晰。

用SWOT、优先级、复盘等67种思考框架与引导问题，整理想法，记录重要发现与下一步行动。

从眼前的一个问题出发，选择合适的框架。借助引导问题和填写示例，把想法写下来，再用图表与列表回顾。笔记或空白练习表都可导出为A4单页PDF。

App Store审核中

目前正在接受App Store审核，发布日期尚未确定。

应用信息

类别: 思考
系统要求: iOS 18.0+
发布状态: App Store审核中
应用内语言: 中文、英语、日语等12种语言
开发者: MTK SH

你可以做什么

0167种思考框架，包括SWOT、重要度×紧急度和KPT
02每种框架附带说明、引导问题与填写示例
03用全图与列表整理想法，记录重要发现和下一步
04将笔记或空白练习表导出为A4单页PDF，也可分享文本

FROM SCREEN TO PAPER

把思考，带到一张A4纸上。

将笔记与总结导出为PDF，便于打印或分享。也可以用空白练习表离开屏幕，手写整理想法。

导出示例：乔哈里窗

以“自己是否知道”和“他人是否知道”为两个维度，整理对自己的认识。这份PDF是保留引导问题与书写区域的空白练习表。

主题: 写下想思考的主题或问题。
四个视角: 开放区、盲区、隐藏区和未知区，均保留问题与手写横线。
总结: 在同一页记录重要发现与下一步行动。

A4纵向 · 210 × 297 mm · 1页

打开PDF 下载PDF

已填写的笔记也可导出为PDF。内容较多时，字号会缩小以适应页面。

Frames导出的A4乔哈里窗练习表，包含主题、四个区域、重要发现与下一步行动。 — 乔哈里窗的空白练习表。这是日语版的实际导出示例。

THE FRAMEWORKS

从想思考的问题，找到合适的框架。

67FRAMES

确定优先级、比较方案、回顾经历。按11种用途探索67种框架，展开分类即可了解原理、使用场景与具体示例。

优先级重要性 × 紧急性 · 效果 × 工作量 · MoSCoW3

重要性 × 紧急性

用两个问题给任务分类：它对我的目标重要吗？截止日期临近吗？也称艾森豪威尔矩阵。重要但不紧急的格子里，藏着真正的进展。

何时使用: 事事都显得紧急，需要决定马上做、安排时间、交给别人还是放弃时。
可以从这个问题开始: 今天收到的十二个请求，先处理哪个？

效果 × 工作量

把想法放在“预期效果 × 投入”的地图上。从效果大、投入小的开始；效果小、投入大的通常可以等等。

何时使用: 想法比时间多，需要挑出少数几个时。
可以从这个问题开始: 下个季度做哪些产品改进？

MoSCoW

首先设置时间框架和目的. 避免做一切一个必须. 不意味着在这个交付,从来不需要。

何时使用: 决定当前交付的范围。
可以从这个问题开始: 准备第一届书俱乐部会议

比较决策加权比较 · 利弊分析 · 力场分析4

加权比较

列出选项，选定重要的标准并赋予权重，再给每个选项打分。总分不是答案，而是揭示你真正看重什么。

何时使用: 需要从多个维度比较几个选项时。
可以从这个问题开始: 三个工作机会中哪个最适合我？

利弊分析

列出一个选项的优点和缺点。只数数量不够——给对你分量最重的项目标上星号。

何时使用: 面对一个选项“做还是不做”的抉择时。
可以从这个问题开始: 要不要接受外派到海外？

力场分析

列出推动变革的力量和阻碍变革的力量。很多时候，削弱阻力比用力推更容易。

何时使用: 计划一项变革、并预料会遇到阻力时。
可以从这个问题开始: 如何在没有抵触的情况下推行新工具？

PMI

使用有趣的可能性或问题,不要通过计算输入来决定。

何时使用: 探索好处、缺点和有趣的机会。
可以从这个问题开始: 每周工作一次在不同的地方

回顾Start / Stop / Continue · 4Ls · KPT8

Start / Stop / Continue

三栏：开始做什么、停止做什么、继续做什么。把模糊的不满转化为具体的行动改变。

何时使用: 项目、一个月或某个习惯持续一段时间后，想要调整时。
可以从这个问题开始: 团队开会的方式该怎么改？

4Ls

用四个问题复盘：喜欢的、讨厌的、学到的、期待的。先谈感受，再谈收获，最后谈对下一次的愿望。

何时使用: 想把经历变成学习，而不只是一张问题清单时。
可以从这个问题开始: 下一个迭代应该有什么不同？

KPT

保留做得好的（Keep），指出问题（Problem），选择要尝试的（Try）。把每个 Try 与它要解决的 Problem 对应起来。

何时使用: 团队或个人做简短、定期的回顾时。
可以从这个问题开始: 下次发布前要改变什么？

帆船回顾

团队是一艘驶向小岛的帆船。风是推动力，锚是阻力，礁石是前方的风险。借助比喻，更容易坦诚交流。

何时使用: 团队回顾，或朝着共同目标做规划时。
可以从这个问题开始: 是什么拖慢了我们的项目？

What / So What / Now What

分开思考发生的事实、其意义和下一步行动。这是将团体反思与对话方法简化为个人记录的版本。

何时使用: 回顾经历，想区分观察与解读并决定下一步行动时。
可以从这个问题开始: 从研讨会中实际发生的事能学到什么？

Gibbs Reflective Cycle

选择一个体验,并区分事实、情绪、评估和分析;将结论转化为行动,然后在下一个体验后重新审查。

何时使用: 反映一个体验,包括你的感受。
可以从这个问题开始: 关于促进研讨会的思考

Learning Card

在测试卡后使用此,并将观察与解释区分开来,避免从一个小样本中进行普遍化,并记录下一次测试或决定。

何时使用: 将实验转化为学习和下一个决定。
可以从这个问题开始: 从午餐书俱乐部考试中学到

Creative Destruction (LS TRIZ)

它与工程TRIZ和其发明原则不同,重点是可变的行为,而不是错误。

何时使用: 寻找反生产的习惯,决定什么要停止。
可以从这个问题开始: 停止沉默会话的行为

梳理现状SWOT · 3C分析 · PEST分析8

SWOT

从四个角度看待处境：内部的优势与劣势，外部的机会与威胁。关键在于组合——用哪项优势去抓住哪个机会？

何时使用: 在选择方向之前，想诚实地看清自己所处的位置时。
可以从这个问题开始: 要不要申请刚开放的新职位？

3C分析

把顾客、竞争对手和自家公司放在一起看。好的策略位于顾客需求与自身优势重合、而竞争对手薄弱的地方。

何时使用: 为产品、服务或自己选择定位时。
可以从这个问题开始: 我们的咖啡馆该专注于远程办公人群吗？

PEST分析

从政治、经济、社会、技术四个角度扫描外部环境。它揭示你无法控制、却必须为之准备的趋势。

何时使用: 长期决定取决于大环境变化时。
可以从这个问题开始: 现在是进入这个市场的好时机吗？

BCG矩阵

按市场增长率和相对市场份额来摆放产品或业务：明星、问题、现金牛，以及低增长低份额。帮助平衡投资方向。

何时使用: 在多个产品或项目之间分配有限资源时。
可以从这个问题开始: 哪条产品线值得加大投入？

SIPOC

用供应者、输入、主要过程、输出和接收者整理流程全貌。此五要素版本不包含额外的约束和测量栏目。

何时使用: 想先明确流程边界与交接，再寻找改进点时。
可以从这个问题开始: 报名流程从谁那里接收什么，又把什么交给谁？

Claim–Support–Question

与证据分开的声明,记录的来源和条件;考虑相反的证据;未解决的问题是有用的。

何时使用: 审查一项声明、其证据和剩余问题。
可以从这个问题开始: 更短的会议会增加讨论吗?

Five Forces

定义行业和时间段,并注意您的来源,这研究了行业结构和价值分配,而不是评估一个公司的优势。

何时使用: 通过五个行业力量进行竞争。
可以从这个问题开始: 查看本地学习服务

Cynefin

分类背景,而不是人或功德. 这个五域记录忽略了详细的边界和过渡。根据情况变化的类别进行审查; 复杂实验应该包含失败的影响。

何时使用: 与情况的性质相匹配你的态度。
可以从这个问题开始: 选择不同团队挑战的方法

探究原因五问法 · 逻辑树 · 原因分类树4

五问法

对问题问“为什么？”，再对答案继续问，大约五次。每一步都从表面症状走向你真正能解决的原因。

何时使用: 同一个问题反复出现、临时补救也无效时。
可以从这个问题开始: 为什么我们的发布总是延期？

逻辑树

把一个大问题拆成更小的分支，直到每一支都具体到可以行动。分支之间不重叠，合起来覆盖整体。

何时使用: 问题太大或太复杂，难以直接下手时。
可以从这个问题开始: 怎样把每月开支降低10%？

原因分类树

把问题的可能原因按人员、方法、工具、环境等类别归类，再在每类下列出候选原因。源自石川馨的因果图（鱼骨图）。

何时使用: 问题可能有多个原因，不想过早锁定其中一个时。
可以从这个问题开始: 为什么客户投诉在增加？

A3 Problem Solving

这个字符串记录了从背景到跟踪的理由,明确连接原因和反测,并审查以前的部分,因为证据变化。

何时使用: 连接现状、原因、反措施和跟踪。
可以从这个问题开始: 减少登记等待时间

规划行动PDCA · 小型项目画布 · 4P14

PDCA

计划、执行、检查、改进的循环。开始前先定好如何判断结果，小规模尝试，然后改进。

何时使用: 不确定什么有效，并且可以边试边学时。
可以从这个问题开始: 新的欢迎邮件能提高注册量吗？

小型项目画布

一页画布：为谁、他们的困扰、你提供的价值、要尝试什么、需要什么、如何判断成功。每一栏都应相互支撑。

何时使用: 想把一个念头变成本周就能开始的计划时。
可以从这个问题开始: 这个社区工作坊值得办吗？

4P

通过四个选择设计方案：产品、价格、渠道（如何触达人们）和推广。检查四者是否讲述同一个连贯的故事。

何时使用: 规划如何把某样东西送到目标人群手中时。
可以从这个问题开始: 新的在线课程定价多少、怎么卖？

GROW

一套教练流程：明确目标（Goal），描述现状（Reality），拓展选项（Options），承诺行动（Will）。情况变化时可以退回上一步。

何时使用: 你或你支持的人陷入僵局、需要找到前进方向时。
可以从这个问题开始: 如何走向管理岗位？

5W2H

用七个问题检查计划：做什么、为什么、谁、何时、何地、怎么做、多少。空白处就是缺口；标为“待定”，而不是靠猜。

何时使用: 在确定计划前，确认没有遗漏重要事项时。
可以从这个问题开始: 我们准备好公布新规定了吗？

差距分析

写下想达到的状态、现在的状态、两者之间的差距，以及弥补差距的行动。两种状态要用同样的指标衡量。

何时使用: 有了目标，需要规划具体步骤时。
可以从这个问题开始: 明年要能用英语日常对话，需要做些什么？

WBS

把一个交付成果拆成部分，再把各部分拆到可管理的大小。它能呈现工作的完整范围。

何时使用: 项目显得庞大，需要看清它包含的一切时。
可以从这个问题开始: 上线网站究竟要做哪些事？

SMART

把目标打磨得具体、可衡量、可实现、相关且有时限。最后把它改写成一句清晰的话。

何时使用: 目标模糊，需要一个能执行、能检验的目标时。
可以从这个问题开始: 本季度的销售目标具体定为多少？

WOOP

按愿望、理想结果、内在障碍、计划的顺序思考。花时间具体想象结果和障碍，再制定“如果……就……”的计划。

何时使用: 已经有目标，却总被习惯或情绪阻碍行动时。
可以从这个问题开始: 怎样坚持晚饭后阅读？

Test Card

实验前先确定一个假设、测试方法、测量指标和判断门槛。此记录形式每篇笔记处理一个假设。

何时使用: 想在投入更多资源前，用小规模实验验证想法时。
可以从这个问题开始: 会有人报名午间读书会吗？

15% Solutions

寻找无需额外许可或资源、在当前自主范围内就能采取的行动。15%是比喻。这三个栏目将共同分享和咨询的方法改为个人记录形式。

何时使用: 面对大问题感到无从下手，想找到现在就能开始的行动时。
可以从这个问题开始: 为了改善信息共享，我自己能先做什么？

天空·雨·伞

天空代表事实，雨代表解读，伞代表行动或解决方案。把已确认的事情与自己的推断分开，再决定下一步。

何时使用: 报告情况或考虑如何应对问题时。
可以从这个问题开始: 活动报名人数少，该如何应对？

Purpose-to-Practice

这可以制定一个个别的草案,但在将其视为共享协议之前与参与者讨论。

何时使用: 连接目的与人和组织方式。
可以从这个问题开始: 开启社区书俱乐部

Opportunity Solution Tree

将结果连接到机会、解决方案和假设测试,使用父母链接。机会可能有潜在的机会. 无链接的输入是草案. 使用具体的客户体验作为证据; 得分和结论不自动。

何时使用: 连接结果、机会、解决方案和假设测试。
可以从这个问题开始: 帮助人们创建自己的第一笔记

拓展创意六顶思考帽 · SCAMPER · 双钻模型6

六顶思考帽

爱德华·德博诺的“六顶思考帽”：从事实（白）、情感（红）、谨慎（黑）、益处（黄）、创意（绿）和流程（蓝）六个角度看同一个话题。所有人同一时间戴同一顶帽子。

何时使用: 讨论原地打转，或某一种观点占据主导时。
可以从这个问题开始: 团队要不要实行四天工作制？

SCAMPER

用七个问题改造想法：替代、合并、借用、调整、改作他用、去除、颠倒。先发散，后评价。

何时使用: 需要全新的选项，而不是在现有方案中挑选时。
可以从这个问题开始: 如何重新设计招牌产品的包装？

双钻模型

两轮先发散后收敛：发现问题并定义它，再展开方案并交付其一。随着学习，预计会回到前面的阶段。

何时使用: 还不确定自己是否在解决正确的问题时。
可以从这个问题开始: 我们的新服务到底该解决什么？

How Might We

把观察中的发现转化为“我们如何才能……？”的问题，不预设某个解决方案。这三个记录步骤用于打磨问题。

何时使用: 提出创意前，需要明确为谁解决什么情境中的问题时。
可以从这个问题开始: 如何让读书会的新参与者更容易开口？

ERRC：四项行动

以行业惯例为基准，从剔除、减少、增加、创造四个方向思考提供的价值。此四分类视图不绘制价值曲线。

何时使用: 想重新审视既有服务，同时改变客户价值和成本时。
可以从这个问题开始: 怎样让读书会更方便新人加入？

Wicked Questions

描述两个真理之间的紧张局势,而不让双方都错了,这项个人笔记有助于抵抗一边分离或匆匆走向解决方案。

何时使用: 探索两种紧张的真相。
可以从这个问题开始: 共享规则和地方自治

理解他人共情地图 · 客户旅程 · 利益相关者地图5

共情地图

写下对方说了什么、想什么、做什么、感受到什么。把观察到的事实与推测分开，避免把自己的看法强加于人。

何时使用: 决定取决于理解他人需求时。
可以从这个问题开始: 客户真正需要我们下一个功能做什么？

客户旅程

沿着体验的阶段——了解、试用、持续使用——记录一个人的行动、感受和改进想法。痛点会在流程中显现出来。

何时使用: 决定改进服务或产品体验的哪个环节时。
可以从这个问题开始: 新用户在哪一步放弃了我们的应用？

利益相关者地图

按对项目的关注度和影响力来摆放相关人员。它提示谁需要深度参与、保持满意、及时告知或持续关注。

何时使用: 决定影响许多人、且需要他们支持时。
可以从这个问题开始: 调整办公室布局前要先征求谁的意见？

Circle of Viewpoints

使用一个输入每视野,记录一个观点和一个问题,区分想象力与人们实际说的话,而不是假设他们的感受。

何时使用: 从不同的角度探索相同的情况。
可以从这个问题开始: 修改图书馆开放时间

Jobs to Be Done

這是一個關於情況和所需的進步的筆記本,請問實際選擇,不僅是所要求的功能,這不是整個JTBD理論的標準表格。

何时使用: 了解某人在特定情况下寻找的进展。
可以从这个问题开始: 理解通过音频在一个交换器学习

表达沟通PREP · STAR · SBI反馈6

PREP

按观点、理由、例子、观点的顺序组织信息。先说结论，再给支撑，最后重申，让对方记住。

何时使用: 需要清楚、快速地解释或论证一个决定时。
可以从这个问题开始: 如何向上司提议增加预算？

STAR

按情境、任务、行动、结果讲述一段经历。重点放在你本人做了什么，以及结果的依据。

何时使用: 挑选并准备一个能证明你能力的故事时。
可以从这个问题开始: 面试时讲哪段经历？

SBI反馈

按具体情境、观察到的行为及其影响来组织反馈。描述发生的事情，不武断判断对方的性格或意图。

何时使用: 想基于具体事件表达感谢或讨论改进时。
可以从这个问题开始: 怎样表达某个行为在会议中帮到了我？

信息表达

从课题、答案、期待对方的反应三个方面组织信息。答案还应说明依据什么标准、如何评价并得出结论。

何时使用: 提案或汇报时，需要明确回答什么，以及希望对方作出什么反应时。
可以从这个问题开始: 提议改变会议方式时，希望对方同意什么？

Ladder of Feedback

在提供反馈之前,清晰,然后分享价值、担忧和建议,专注于工作或想法而不是判断人。

何时使用: 从理解一个想法到建设性的建议。
可以从这个问题开始: 回复一项提议

Seven Elements of Negotiation

BATNA是可能的替代品,如果没有达成协议,而不是向另一方提出的要求。

何时使用: 准备谈判,利用利益和替代品。
可以从这个问题开始: 讨论一个研讨会的场所

认识自己橡皮筋模型 · 反馈分析 · 乔哈里窗6

橡皮筋模型

想象自己被两股力量拉扯：一股把你留在原地，一股把你拉向新事物。把两者都说出来，就能看清自己不愿失去的是什么。

何时使用: 在留下与改变之间犹豫不决时。
可以从这个问题开始: 要辞去稳定的工作去创业吗？

反馈分析

做决定时写下你的预期，之后与实际结果对比。长期坚持，你会了解自己的判断在哪些领域可靠。这是彼得·德鲁克介绍的方法。

何时使用: 想随着时间提升自己决策质量时。
可以从这个问题开始: 录用这位候选人是对的吗？

乔哈里窗

四扇窗：你和他人都知道的你、只有他人看到的你、只有你知道的你、还没人知道的你。它展示了反馈与坦诚如何扩大彼此共享的认知。

何时使用: 决定分享什么、或寻求什么反馈时。
可以从这个问题开始: 关于我的领导方式，该问团队什么？

Connect–Extend–Challenge

阅读,教训或体验后使用此文,记录你的理解如何改变,而不是仅仅总结内容。

何时使用: 将新学习与现有知识连接起来。
可以从这个问题开始: 想象一本书教你什么

9 Whys

这探索目的,而不是失败的原因。添加连续问题和答案在理由部分,而不强迫九次重复。

何时使用: 探索一个活动背后的目的。
可以从这个问题开始: 為什麼要安排一本書俱樂部?

Odyssey Plans

探索三种不同的可能性,而不是排名第一和备份选项. 阶段代表年份,线路代表计划. 在概述中,注意每个计划的资源,吸引力,信心,一致性,问题。

何时使用: 探索三个不同的五年未来。
可以从这个问题开始: 探索未来五年的工作

考虑风险事前复盘 · Rumsfeld Matrix · FMEA3

事前复盘

假设来到未来，你的计划已经失败。写下原因、能提前预警的迹象，以及现在就能采取的预防措施。

何时使用: 在启动计划前，乐观情绪可能掩盖风险时。
可以从这个问题开始: 什么可能让产品发布失败？

Rumsfeld Matrix

整理已知的已知、已知的未知、未被意识到或利用的知识，以及未知的未知。最后一栏改为记录发现意外或为其做准备的方法，而不是列举尚无法知晓的事实。

何时使用: 在规划或决策前，想找出知识缺口及下一步要验证的内容时。
可以从这个问题开始: 发布前哪些已经确认，哪些仍不确定？

FMEA

每个条目记录一种失效模式，分别填写影响、原因、现有控制、优先处理的理由、措施、负责人和期限、结果。本版本用于定性记录，不计算严重度、发生度、探测度、RPN或Action Priority，也不判定是否符合标准。

何时使用: 连接故障模式和效果与行动和跟踪。
可以从这个问题开始: 准备在事件登记中失败

这些框架已包含在提交审核的版本中。每种框架都有说明、引导问题与填写示例，也可以从空白笔记开始。

看看应用

01 — 03

开发版本的实际截图，图片内语言为日语。正式发布前界面可能会调整。

应用内语言

中文、英语、日语等12种语言

提交审核的版本支持12种语言。应用使用设备或应用的首选语言；不支持的语言会回退为英语。

查看全部支持语言

英语 · 日语 · 西班牙语 · 韩语 · 简体中文 · 繁体中文 · 葡萄牙语 · 土耳其语 · 法语 · 泰米尔语 · 阿拉伯语 · 德语

本介绍页面的语言: 日本語 / English / 简体中文

常见问题

现在可以下载吗？

Frames目前正在接受App Store审核，发布日期尚未确定。

这些框架可以用来做什么？

可以整理现状、确定优先级、比较方案、分析原因、回顾经验和规划目标。每种框架都有说明、引导问题与填写示例。

可以打印后使用吗？

可将笔记和总结导出为A4单页PDF，也可打印空白练习表并手写。内容较多时，字号会缩小以适应页面。

可以离线使用吗？

主要功能与内置翻译可离线使用。参考链接与分享目标服务可能需要网络连接。

数据与隐私

无需注册账户。笔记保存在设备上，应用不会将其发送给开发者。主要功能可离线使用，不支持设备间同步。

信息核对日期: 2026.10.15
目前正在接受App Store审核，发布日期尚未确定。